酒店资产管理人的必修课——酒店管理协议干货分享（下）

  本文为《酒店资产管理理论与实践》第三版第11章的译文，该书由Rich Musgrove, Lori E. Raleigh和A.J.Singh主编，第11章的作者是康奈尔大学教授Jan A. deRoos主笔，本文由柘辉先生翻译。

  目前该书还没有出版中文版本，翻译的目的是为了让国内的同行了解国际上对于管理合同的研究成果，帮大家在中国的酒店管理实践中可以走得更远更好。

  本章译文由华希荟酒店精英俱乐部首发，该文本的翻译尚且还没有取得作者授权，仅作为行业研究使用，不可用于商业目的，未经允许不可转载。

  Jan A.deRoos是康奈尔大学酒店管理学院HVS酒店金融和房地产教授。自1988年以来，他一直担任酒店学院的教员。他拥有康奈尔大学的学士、硕士和博士学位，均主修酒店管理。他的教学专业领域涵盖了酒店房地产的所有主题：物业估价、酒店资产管理、投资分析和资本结构、酒店/度假村规划和设计、酒店/度假区开发和建设以及分时度假/度假所有权。

  作为这些主题的专家和常客，deRoos先生继续为世界各地的住宿行业会议做出贡献，并为酒店客户提供诉讼支持服务。deRoos先生目前的研究集中在三个主题上：酒店管理合同和酒店租赁的设计和实施，住宿物业的投资回报，以及住宿市场的供求动态。

  在康奈尔大学任教之前，deRoos先生在酒店行业广泛工作。他的行业经验包括在纽约市喜来登公司担任工程专业技术人员。他还曾在Remington Hotel Corporation担任工程总监，负责企业具有和管理的酒店组合的工程运营和改造规划，并担任高级项目经理，负责新酒店的建设和现有酒店的改造。

  柘辉，希尔顿酒店集团中国区业主协会特聘顾问、华希荟酒店精英俱乐部资深导师、酒店资产经理人协会中国分会常务理事。

  酒店行业从业25年，长期代表业主与各大国际酒店管理集团合作，包括希尔顿集团、凯悦集团、洲际集团、万豪集团和悦榕集团等，主持和参与了多个国际大品牌酒店的规划建设、开业筹备、营运管理以及资本运作工作。并曾经担任国内连锁酒店集团美豪酒店集团和有戏酒店集团高级顾问，帮助规划其集团投资及财务战略。

  擅长酒店投资建设规划、酒店资产收购、酒店资产运营和管理、酒店资产证券化安排和酒店投资财务规划，有丰富的管理合同谈判经验和与国际大品牌酒店的合作经验。

  “在近代历史上，从未有过如此多种形式的管理协议被使用，在业主和管理公司的经营关系中达成过如此多的不同平衡。”本书第二版的相应章节就是从这句话开始，这句话听起来仍然正确。事实上，酒店管理协议（HMA）的竞争环境自从那一章写完后，情况变得更复杂了。全球酒店业的持续增长巩固了HMA作为酒店业主获得职业经理人和知名品牌服务的手段。

  在本章中，我们提供了影响新协议的主要趋势的评价以及对现有协议的影响，分析了北美、欧洲和亚太地区HMA实践的差异（或相同），重点介绍了HMA中的具体条款如何用于实现业主和管理者的目标，最后以业主希望的HMA谈判流程的精华部分结束。本章得益于最近的“HVS酒店管理合同调查”，以及业主、管理人和律师之间无数对话和电子邮件交流。我在此感谢他们的时间和专业知识付出。

  随着时间的推移，某些管理协议条款和条件发生了变化，其使用方式与最初引入该条款时的设想截然不同。¹⁰ 这些协议事项的有趣之处在于，它们在历史上是本着某个意图进行谈判的，但在当代协议中，它们已成为完全不同的事项去被商讨。让我们来看看其中的几个。

  协议中所说——业绩终止条款传统上被业主视为一种安全阀门，如果管理人没有合理经营酒店，这个协议条款就会自动终止管理人的管理。这些条款通常采用了“双层判断标准”，以年为基础跟踪基准现金流和基准经营业绩指标。受限于不可抗力条款，重复出现未能满足这两个基准条件就构成了管理人在协议项下的违约事件，使管理人可能面临被业主终止协议的危险。

  酒店平均有代表性的条款包括现金流未达标基准（通常为年度预算现金流的90%），经营绩效指标未达标基准（通常按照RevPAR渗透率的90%）和横向多年指标（通常管理人必须连续两年或连续三年中，两个基准都未达标）。双层判断标准可以防止管理人因错误原因被解雇。例如，如果现金流因经济状况不佳而下降，而酒店保持了RevPAR的渗透率，则业主应无权终止，因为管理人已证明酒店的收入市场份额保持不变。

  协议的含义是——随着时间的推移，业绩终止条款的条件已经扩展到给予管理人有权通过货币补偿的方式来纠正测试失败。典型的情况是，即使酒店一再未能通过双层判断标准，管理人也会提供补救措施；管理人有权单方面“纠正”现金流缺口，并将允许纠正的次量作为一个谈判项目。如果管理人行使了弥补现金流短缺的权力，他们也就是在纠正违约，从而剥夺了业主终止协议的权力。

  管理人就业绩终止条款的条件进行了激烈的争辩，尤其是有权进行多次补救。多次补救能够保持管理人其作为管理者的地位，保护管理收费流量、市场形象和市场份额。由于拥有多次补救的能力，业主已经逐渐认识到，如果不是不可能的话，要想终止业绩表现不佳的管理人将很困难，于是越来越多地将业绩终止条款视为现金流担保，其金额相当于（所说的）当年预算现金流的90%。这增加了获得准确、有意义的酒店目标基准的重要性，以及在谈判过程中纠正权力和责任的重要性。

  协议中所说——业主自然渴望在协议中获得单方面终止权，这种选择权是非常有价值的。管理人自然倾向于限制业主单方面终止合同的任何权力。在谈判过程中，有三项业主终止权必须分别讨论：无理由终止、出售终止和止赎终止。这里我们的重点是出售终止权。止赎终止（几乎）始终是业主、管理人和贷款人之间非干扰协议的一部分，此处并不包括。后文介绍无理由终止。

  协议的含义是——有强有力的理论和事实证据表明，在没有管理协议约束的情况下，酒店出售将带来更高的售价。售价更高的主要原因之一是，最优报价是预期投标人数量的函数。利用一组合理的假设，可以证明最优报价是单个投标人提出保留价格的（n-l）/n决定的。因此，如果只有另外一个投标人，最优报价为保留价格的一半（50%），然而，如果预计有10个投标人，出价将会达到保留价格的90%。请注意，即使在被投标对象（酒店）保持不变的情况下，出价却是如何发生变化的。

  据说，支持无产权负担出售的理由是，某些投资者不会竞购他们不喜欢的管理人管理的资产。例如，作为一个类别，大多数自营业主更喜欢购买可以从品牌方获得特许经营权的酒店，而不是由品牌方管理的酒店，因此这些买家不会对这些由品牌方管理的酒店出价。对业主的底线是无负担出售可能意味着更多的投标人，这将转化为更高的潜在售价。

  协议中所说——在某些情况下，处于强势谈判地位的业主能够获得单方面终止HMA的权力，这种终止权通常与向管理人支付一笔相当于几年管理费挂钩的终止补偿义务相结合。这种权力最常见的理由是，业主希望能够在不受管理协议约束的情况下出售其酒店，而单方面终止权为实现这一目标提供了一种简单的机制。如前所述，在不受HMA约束的情况下出售打开了特定酒店潜在竞拍者的空间，拍卖理论强烈暗示，这将导致最终售价的上涨。

  因此，只要价值溢价超过终止补偿的成本，业主就有动机去争取这个条款。因此，毫无疑问，“无产权负担出售”的故事是合理的。然而，还有一个额外的因素需要考虑。

  协议的含义是——业主，尤其是业主的资产经理人，很高兴能够有权终止协议，因为它决定性地赋予了资产管理有利于业主的动力。如果以战略和可信的方法应用，终止的能力是资产经理人工具包中非常强大的工具。 如果以重复、空洞的威胁一起使用，这项权力的价值就会大大贬低。套用一家大型酒店房地产投资信托基金CEO的话，“…业主单方面终止HMA的权力（需支付终止补偿）是协议期限内HMA最重要的条款”。

  如果（缺乏）终止权是业主的“交易杀手”，管理人还希望将协议继续谈下去，在此建议管理人对那些在协议期内影响业主-管理人关系的事项多加考虑。例如，业主是否有权“审查”年度经营和资本支出预算，或者业主是否有权“批准”这些预算？批准权要比审查权强硬得多，对管理人来说可能会比审查权造成问题，尤其是在协议中有业绩终止条款的情况下。

  协议中所说——作为业主在酒店出售时终止HMA谈判的一部分，许多管理人要求获得第一出价权。这要求业主在将酒店推向市场之前就酒店售出要求管理人出价。第一出价权通常是这样写的：业主发出酒店出售的通知，并邀请管理人提供报价，业主和管理人同意就此出价进行线天），但业主没有接受出价的义务。

  然后，业主可以自由地将酒店推向市场，不再受到来自管理人任何出价的约束，除非管理人的出价超过了来自公开市场的任何其他报价。这个例外可以防止管理人被不公平地排除在外。业主同意第一出价权，是为了确保在出售酒店时的终止权，如果业主和管理人在第一出价期间未能达成一致，业主获得无HMA负担出售酒店的权力。业主使用第一出价权的另一个原因是将其作为更为复杂的优先购买权的替代。

  协议的含义是——对管理人来说，第一出价权是一个有价值的选择。管理人获得了以市场价格购买该酒店的选择权，并成为业主。这一选择权实践于被认为对管理人具有战略重要性的酒店。虽然收购对管理人的资产负债表有影响，但许多管理人还是会购入酒店，然后立即售出，前提是达成的协议条款对管理人有利。凭借第一出价权/售出管理策略，管理人获得了继续运营酒店的权力，但必须在短期内应用其资产负债表，以保持对酒店的控制权。

  协议中所说——该条款有很多名称：竞业禁止条款、限制区域条款、区域保护条款、保护范围。无论名称如何，本条款的目的是限制管理人直接或间接经营的酒店与业主酒店形成竞争的能力。业主是希望限制管理人运营竞争酒店，管理人却希望以最大的灵活性来扩大他们的品牌和保护其市场份额。

  有趣的是，这是一条在实践中看到带来重大后果的条款。有利于管理人的条款包含允许管理人在任何地点运营任何设施的文字，除非有明确限定；业主可能获取一个限定，限制一个小的地域范围、限于特定的品牌和限定的时间内。保护业主的条款包含有这样的措辞，即只要当前的协议有效，管理人就不能在市区内经营任何设施。各方面对此的态度显然彼此不一致，当业主与品牌管理人谈判时，这些问题成为非常尖锐的焦点，当业主与独立管理人谈判时，这些问题显得并不那么重要。

  协议的含义是——双方都理解市场份额的概念。该条款明确了双方培育和保护特定酒店市场份额的意图。可以理解的是，业主不愿意因增加竞争设施而稀释市场份额；如果他们能阻止管理人这样做，业主的境况会更好。同样，管理人不愿意签署限制自身竞争力的协议，而让竞争对手进入市场。通过对特定市场的重要地域、品牌或时间的限制说“Yes”，管理人正在放弃增长的选择。

  他们必须确信，对业主A说“Yes”的好处超过了其他的考虑因素。此外，“对业主最友好”的条款是允许业主有单方面的权力允许管理人管理竞争设施，即当管理人有机会成长时，业主可以在餐桌上占有一席之地，这个位置可能并不那么受欢迎。因此，由于讨价还价的输-赢性质，就本条款进行的谈判很困难，业主专注于保护特定项目的市场份额，而管理者则专注于提高管理公司和品牌的市场份额。

  本协议所说——该协议规定了业主可以在多大程度上参与酒店层面的人事决策。在美国各州，业主要求所有员工由管理人聘用，业主保留对涉及“关键员工”决策影响的权力。在以业主导向的条款中，这种影响包括批准招聘决定的权力，如果业主对招聘的决定不满意，并在协商解决后要求更换人员的权力。关键员工通常包括酒店总经理、助理总经理、财务总监、市场营销总监。

  可以理解的是，管理人不愿意允许业主直接参与这些决策，特别是当员工受雇于管理人时。在以管理人导向的条款中，所有人员都由管理人聘用，管理人对所有人事事务有绝对的自由裁量权，并将所有雇佣记录和员工信息视为保密的和专有的。

  协议的含义——这个问题的解决有助于定义业主和管理人之间的关系。管理人希望业主与管理人的总部（或区域）办公室建立业务关系，而总部（或区域）办公室反过来指导酒店的员工。管理人希望通过协议的条款能够影响酒店的人员与业主保持距离，并让业主公司总部的员工担任业主联络人的角色。这些条款令许多业主感到沮丧，因为它会减少业主对酒店日常运营的控制。这种关系如附件1所示。

  业主，尤其是采用资产管理模式的业主，更喜欢附件2中所示的关系。在这个图示中，请注意管理人的总部办公室被放在一边，而总经理与业主的距离被拉近了。为了使这种关系更加牢固，业主使用的条款将允许业主对关键人员的选择产生一定的影响（在附件2中被特指为总经理）。对人员选择决策的影响越大，对酒店本身关系的控制程度就越大。

  协议所说——在许多协议中都发现了争端解决机制。多数以管理人导向的文本条款要求整个协议通过有约束力的仲裁程序或不具约束力的调解来解决争议。¹¹进一步，这些协议中还包括一项条款，双方放弃法院审判以及由此引发的惩罚性赔偿的权力。在另外的协议中，规定了部分的争议事项需要强制性的仲裁。这些争议包括以下内容：

  虽然业主认识到选择性纠纷解决方案的好处，但以业主为导向的协议文本不涉及调解或仲裁，而是将诉讼作为一种选择。协议未提及任何放弃审判权或放弃接受与协议有关损害赔偿的权力。然而，即使是最具限制性的协议也允许某些争端交由第三方解决，例如，有协议将涉及营运资金、报表和报告事项以及管理费的计算等争议解决交给了业主的独立会计师事务所。

  协议的含义——协商争端解决程序就是关于对程序的控制和双方保留“核心”陪审团选择权的能力。争端解决机制的选择旨在帮助各方找到共同点并消除分歧。传统的争端解决机制使各方采取“对立立场”，并往往演变成痛苦和激烈的冲突。然而，将决定交到专家手中，剥夺了业主利用诉讼作为纠纷解决的策略性手段，目的是获得在寻求共同点时不可能取得的结果。在对此条款的谈判中，业主和管理人都表明了他们关于解决争端将来的打算。虽然许多业主在某些境况下可以接受选择性争议解决机制，但使这些决定具有约束力完全是另一回事。

  协议所说——在绝大多数HMA中，管理人获得两部分的管理费：所谓的基本管理费是酒店总收入的函数，所谓的激励管理费，是酒店广义定义“利润”的函数。管理费的收费结构旨在奖励管理人驱动收入（基本管理费）和以经济高效的方式运营酒店（激励管理费）。业主通常声称，好的激励费设计符合业主和管理人的利益，因为他们都在朝着同一个目的努力——酒店经营现金流。

  传统上，激励费是基于固定费用之前的酒店收益，在行业中称为经营性总毛利润或GOP，说明见附件3。这样计算经营利润很有意思，因为它定义了管理人对酒店的控制范围，也就是说，管理人负责推动收入，控制部门费用，并控制未分配运营费用。传统上，管理人被认为不能控制固定费用前收益之后的任何费用，当然也不能控制对贷款人和股东等资本提供方的任何付款。

  然而，在过去二十年中，已发生了决定性的转变，奖励费在酒店总投资回报之后进行某种计算。并出现了一个相当统一的解决方案，使用“业主优先回报”的概念来计算支付激励费¹²。为了取代固定费用前收益（比如）8%的行业标准，管理人将同意在业主优先回报之后支付（比如）现金流的32%作为激励费。使用附件3中的数字，任何一种激励费的计算方式都将向管理人支付1,280美元（16,000美元的8%=4,000美元的32%=1,280美元）。

  协议的含义——虽然例子中的两笔付款金额是相同的，但它们的意义是不一样的。业主优先回报之后支付的奖励费对管理人来说风险更高。如果任何从16,000美元减少的GOP金额，该金额的32%将减少奖励费，如GOP从16,000美元减至12,000美元，则完全消减了奖励费。业主获得的8,000美元业主优先回报，大概足以支付酒店的优先债务和最低股本回报。

  上述GOP缩减的局面通常发生在市场低迷期间，在此期间，收入和GOP都将减少。这是在境况不好时对管理人惩罚的结果，即使酒店运营有出色的表现。在实践中，当激励费从属于业主优先回报时，管理人会要求更高的激励费，以补偿他们所承担的额外风险。然而，从属激励费也有好的一面，市场好转加上卓越的管理技能，可能会导致激励费相对于以GOP为计算基础的激励费具有更显著的优势。如果设计得当，使用从属激励费可能带来强劲的激励，但管理人需要确信，如果他们希望接受这一想法，那么相对基于GOP的奖励费，收益情况确实有上升的可能。

  附件4列出了业主和管理人谈判管理协议的程序化流程。尽管只展示了一个业主和一个管理人，但业主很可能会与多个管理人重复相同的流程，直到签署谈判后的协议。制定项目概念（步骤1）并开始与潜在管理人联系（步骤2）是重要的初步阶段。各方同时进行评估、为项目制定可行的运营和财务回报规划（步骤3）、双方制定谈判策略和意向书（步骤4）以及双方谈判法律合同文件（步骤5）是过程中最重要的阶段，因为一旦双方决定进入谈判，就要为这些步骤投入大量的时间和资源。

  协议的成功谈判既取决于业主和管理人的准备，也取决于双方在谈判桌上面对面时达成的决定。业主和管理人初次接触后，各方应评估各自的立场，确定其希望通过酒店项目实现的目标，并确定与对方合作可能引发的问题；需要对这些思考进行详尽的评估并记录下来，以便将由此形成的文件作为评估对方的基础，并且，在随后的协议谈判中使用“进攻”和“退守”的姿态。协议各方对协议审查需要关注的各类问题在下面讨论。

  业主对项目财务目标的定义应既表述为量化的指标——经营活动产生的现金流、不动产增值、每股收益、税收优惠、多元化和对冲收益——又表现为业主对项目短期、中期或长期投资的观点。作为过程的一部分，非量化目标——控制、企业形象、对相关产品或服务的支持、家庭成员就业——也应作为程序的一部分进行详尽的评估。

  业主对每位潜在管理人提供的标准协议的审查，不可避免需要对引起关注的条款进行确认。业主确认这些问题非常重要，需要将所有问题纳入对管理人的各种形式的谘询中。

  在确定项目的战略目标时，管理人应确定项目对公司财务业绩的预期影响，以及参与项目可能对运营方的声誉、品牌定位和市场地位产生的影响。此外，管理人应分析拟建酒店将如何纳入组合，估计拟建项目所需的管理时间和精力。最后，如果项目合作必须是股权、贷款，或key money投入，管理人应当明确该投资的预期财务目标。

  步骤3和4是业主谈判的核心。这并不是要淡化第5步的重要性，但在第3步和第4步没有可接受结果的情况下，在第5步中准备法律文件是没有意义的。有经验的业主知道，如果不认线步，重写法律文件可能会浪费大量资金。让我们依次看一下每个步骤。

  第3步结束时，双方制定协商一致的运营计划。该过程迫使业主对其项目的愿景非常坦诚，并迫使管理人对酒店的预期运营结果也非常坦诚。正是在这一关键步骤中项目才获得了清晰性。实体程序被更新到一个非常详细的层次。为了让管理人准备合理的运营预测，细节包括客房房型构成、服务标准、目标市场、季节因素、餐饮计划、设施和人员配置需要确定。也是在这个过程中，业主和管理人为他们的长期关系定下基调。这一步骤的实质是，在业主和管理人就酒店的潜力达成一致之前，几乎没有理由讨论与管理协议相关的任何细节。

  第4步开始时，双方结合自己的期望、议价能力和对财务预测的相互理解，准备开始协议谈判。每个项目都是独一无二的，因此管理人或业主同意事先预设一整套协议的可能性很小。双方在编制财务计划时所做的工作，使双方对于与项目回报能力相关的管理费谈判有共同的认识。因此这些费用的具体形式将由业主和管理人之间相对的议价能力以及各方参与协议其他关键条款相互妥协的意愿决定。

  在谈判这些主要条款时，许多结果都有可能，只有少数结果是双方都能接受的。各方都将一些条款看得比其他条款更重要。因此，重要的是，在正式谈判开始之前，各方应分别评估关注的每一个条款的相对重要性，并采取“积极”的立场，并在对方做出互惠让步的情况下，就可能达成妥协的条款制定可接受的妥协立场。

  确定自己对这些条款的立场是评估对方相对谈判实力和履行协议要求义务能力的最终结果。第4步结束时，双方签署一份意向书，其中包含对协议主要条款的简要描述。起草良好的意向书使用的语言含义明确，双方希望利用意向书向起草法律文件的法律团队提供明确的指导。然后，法律团队接管流程（步骤5）并制作法律文件。法律团队通常没有多少自由来重新谈判意向书的条款。他们的工作是把意向书变成法律文件。

  全球酒店业已将管理协议作为将酒店控制权与所有权分离的主要手段。业主和管理人都通过应用管理协议获得利益。管理人可以专注于他们的关键能力——将他们的管理专业相关知识和品牌服务带到他人拥有的物业上。业主确保获取第三方专业服务的方式来提高业主回报。至关重要的是，业主和管理人必须以一种允许双方获得利益的方式达成协议，若不是这样，双方剩下的选择都具有潜在的破坏性。

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